Las huellas del talento

Hay, al menos, once características del líder excelente que le transcienden. Van más allá de su personalidad, perfil o estilo de liderazgo y quedan plasmadas en la empresa. Son huellas, resultados concretos y palpables, que deja o no deja la persona en la organización, tras su paso por ella, y que diferencian al líder excelente del mediano o meramente adecuado.

  • Marcar un antes y un después.
    Los líderes excelentes dejan huella: obras consolidadas o a punto de consolidar por sus sucesores. Las cosas son distintas a su entrada que a su salida. Hay un cambio, un "management" de la discontinuidad. Son personas que influyen en su contexto y lo modifican. Por el contrario, el líder mediano apenas deja huella. Su paso por la empresa es intrascendente.
  • Crear cultura, equipo, escuela y/o valores.
    Acuñan, modifican e influyen en la cultura de la empresa, al tiempo que se integran en la misma y son influidos por ella. Cultura y liderazgo son mutua causa y efecto. Construyen y desarrollan un equipo. Siembran y multiplican de esta forma su eficacia. Crean escuela. Con su ejemplo transmiten sus valores personales. Liderazgo inconsciente, exquisito, que se aprende más que se enseña. Es liderazgo de predicar con el ejemplo, sin pretenderlo. El impacto en la organización brota, a veces, cuando ellos ya han desaparecido.
  • Impacto en forma de "donut".
    Con frecuencia, las contribuciones clave del líder excelente no aparecen escritas entre las responsabilidades de su puesto de trabajo, o parte interior del "donut". Esta es el área que hay que cumplir como condición necesaria para no fracasar, pero no suficiente para triunfar. El impacto va mucho más allá de estas "responsabilidades de primer orden" formales. El líder excelente descubre y aprovecha una serie de oportunidades no identificadas por el sistema, que suponen una contribución clave a los resultados de la empresa. Esta zona es la parte externa del "donut", la rellena de oportunidades. Es el área de la iniciativa y del ejercicio de la libertad. Son las "responsabilidades de segundo orden" que nadie nos exigirá ni echará en cara por no haberlas cumplido.
  • Dar "mil por uno" y sentirse en equidad. La remuneración material que reciben de la empresa es irrelevante en relación con la riqueza y valor que generan. Al mismo tiempo, se sienten en equidad. El salario material es importante. Pero lo que les mueve es el proyecto y el salario emocional: donde se van a aprovechar sus mejores capacidades y experiencia y se van a satisfacer sus necesidades más exquisitas de logro y desarrollo. Por eso se suele decir que los profesionales entran a la empresa por el proyecto, y se marchan por un mal jefe.
  • Aplican la Ley de Pareto a su gestión. De la docena o quincena de sus cometidos, sabe muy bien que sólo tres o cuatro son los que contribuyen al 80 o 90% de su eficacia y aportación a la empresa, y en ellos se concentra.
  • Crecen en poder y en responsabilidad. La carrera de estas personas es ascendente, progresiva. Van adquiriendo poder y responsabilidades dentro de la misma empresa o en otras si cambian. El poder que logran es socializado en beneficio de la empresa para lograr los resultados: sirven al puesto y no se sirven del puesto. Estos directivos suelen ocupar, dentro de una población de profesionales homólogos a ellos, el primer cuartil en rendimiento, responsabilidad o remuneración y el último en edad.
  • Estabilidad = aportar + aprender + consolidar = crecer. Hay una cierta estabilidad en el puesto (2-3-4 años): la necesaria para aportar y aprender, además de consolidar algo.
  • Riesgos calculados: alto logro y sana ambición.
    Hay pocos errores en sus decisiones de cambio de puesto o de empresa: las evalúan adecuadamente. Toman riesgos bien calculados, contemplando repercusiones a medio y largo plazo. Su motivación de logro es alta, pues persiguen objetivos y metas ambiciosos, pero realistas y alcanzables.
  • Poco recreo: disfrutar, pero no engordar.
    Son muy poco propensos a la autocomplacencia. Cambian cuando el proyecto está finiquitado o ven que ya “anda solo”. Pasan poco tiempo recreándose en los resultados. Los cambios les vienen frecuentemente de ofertas internas o externas, cuando a veces sienten que no han acabado todavía el proyecto. Como seres humanos, disfrutan con las mieles, pero "no engordan".
  • Carrera multifuncional.
    Estos directivos suelen pasar por más de una o varias áreas antes de llegar a la Dirección General: Ventas y Marketing, Recursos Humanos, Finanzas, Producción, etc. Adquieren, pues, una "visión de caleidoscopio" (capacidad de observar la misma cosa desde diferentes perspectivas y puntos de vista) y una visión de helicóptero, una perspectiva global. Esto les permite contemplar los problemas y situaciones más allá de las disciplinas.
  • Carrera de línea: tendencia a la acción.
    Aunque su carrera es multifuncional, en ella predominan las experiencias de línea y tendencia a tener responsabilidades sobre resultados y personas. Son individuos que necesitan feedback y números que midan su gestión y resultados. Saben que sus etapas de línea son las más ricas y sólidas. Sus etapas de staff no suelen ser largas. Las necesitan quizás como períodos de reflexión y consolidación de experiencias, pero siempre encaminadas a una actuación de línea. Siendo personas reflexivas, tienen una tendencia a la acción, aun con riesgo de equivocarse. Saben que el error mayor es no actuar. Resuelven los problemas más jugando en el campo que desde el banquillo.

Estas once características, sin descartar quizás alguna otra, acompañan siempre a los grandes líderes en su paso por la empresa y en la huella que dejan.