Probablemente haya alguna relación entre este último fenómeno y la actual fiebre de inscripciones en las carreras populares que se celebran en todas las ciudades de Occidente.

¿Será que correr –y sufrir corriendo– permite afrontar mejor los avatares del trabajo? ¿Está alineado con la necesidad de estar preparados mental y físicamente para el día a día? Si fuera así, y haciendo un símil del maratón con la carrera laboral, ¿es posible estar motivado si no sabemos cuánto queda para la meta? O mejor, ¿cómo reaccionar cuando cada año nos cambian la meta de lugar?

Todos corremos este tipo de pruebas o tenemos amigos y compañeros que están enganchados. Contemplamos asustados los domingos desde la televisión cómo ese esfuerzo titánico les genera tanta alegría y satisfacción: maratón, triatlón, carrera del desierto, Ironman...

En el mundo empresarial, y un quinquenio después de haber empezado la carrera de la crisis, es posible distinguir tres perfiles de empresas fondistas:

• Empresas sin conocimiento de la distancia. Organizaciones que apenas llegaron a los 10 kilómetros. Estaban preparadas para aguantar dos o tres años. Son compañías que ya no existen, que no han podido aguantar ni mental (personas inadecuadas y equipos poco profesionales) ni físicamente (tensiones de tesorería o mucho apalancamiento). Ni tan siquiera llegaron a completar el medio maratón. Concurso de acreedores, liquidaciones, venta, etcétera. No sabían la ruta ni estaban preparados, poca diversificación, concentración de las ventas, equipos débiles. En definitiva, calzado inapropiado y falta de preparación para la prueba a superar.
• Empresas filípides, es decir programadas para los 42 kilómetros y gracias. Cinco años después lo están pasando mal, han apretado mucho y luchado hasta la extenuación pensando en esos 42 kilómetros. El cansancio hace mella, han tenido que reestructurar mucho y mentalmente no ven la meta ni botellas de agua en forma de financiación que les permita salvarse. Estaban bien preparadas para cuatro o cinco años, pero no para llegar de sobra a la meta. En esta situación hay muchas y las esperanzas de salvarse en 2014 cada vez son más complicadas. Las piernas empiezan a fallar, la vestimenta es adecuada pero la mente comienza a claudicar y los equipos muestran señales de fatiga total. Están empezando a rozar, como el soldado griego, la muerte profesional por cansancio.
• Empresas con corona de laurel, es decir, preparadas para realizar los 42.195 kilómetros y más, dispuestas a ganar y con espíritu de vencer. Están en tiempos récord, saben que llegarán, luchan por los primeros puestos y no se limitan a correr solo en maratones nacionales. Durante la carrera tienen tiempo para observar, para disfrutar del paisaje y de la ruta. Piensan ya en la siguiente carrera, quizás más corta, a lo mejor más llana, tal vez diferente. Su vestimenta es perfecta y adaptada a la situación, dosifican y llevan consigo todo el instrumental necesario.

¿Y qué sucede con las jóvenes promesas (start-ups) que se apuntan al maratón? Algunas se están inscribiendo en otras latitudes. Otras, abandonando la idea de crear algo, se están incorporando con aires renovados a empresas que están ya en la carrera y están portando oxígeno y botellines de agua muy necesarios a corredores nacionales ya agotados. Finalmente, unos pocos que tienen la idea y la ilusión no encuentran los sponsors necesarios para incorporarse a la carrera en solitario.

Lo que está claro es que todos estamos en la misma carrera (nos guste o no), que el maratón está ahí y que está para quedarse. Existen siete claves para afrontar mejor este particular maratón empresarial:

• Fuerza mental: evitar caer en la negatividad del momento, en el contagio de la gente cansada o en la generadora de mal ambiente.
• Buen estado físico: conocerse a uno mismo, saber y conocer los límites y esforzarse al máximo dosificando esfuerzos.
• Visión a corto plazo: es necesario ir kilómetro a kilómetro, disfrutar de cada momento de la carrera. No hay que pensar en el final ni en lo que queda, solo disfrutar del presente.
• Cero quejas: evitar discusiones absurdas, es inútil protestar a los jueces o, lo que es lo mismo, ver el lado malo de la compañía, del sector o de los compañeros.
• En equipo: buscar apoyos, evitar quedarse solo y apoyarse en los compañeros que en cada momento van contigo.
• Flexibilidad: es necesario ser muy rápidos en los cambios de ritmo, en las transformaciones organizativas y de negocio. Hay que superar todos los obstáculos de la carrera, por muy duros que sean.
• Optimista: es lo que nos ha tocado vivir, así que disfrutemos al máximo de la experiencia.

En definitiva hemos pasado de vivir un carnaval a vivir un maratón sin distancia conocida. Así que, disfrutemos del paisaje y miremos al futuro con esperanza.

El pasillo de este espacio palaciego conduce al despacho del presidente de la firma en España, o mejor dicho, el salón de baile de sus primeros inquilinos. “Los espejos de la habitación son en realidad puertas correderas repartidas por toda la oficina. Si se abren se forma un inmenso salón donde se hacía el baile de la época”, explica su actual morador, José Medina.

Un salón de baile repleto de historia donde el directivo danza a su antojo. “Yo soy bastante espartano, así que disfruto de las cosas bonitas, pero sin depender de ellas”. Es decir, que Medina no considera indispensables ni los cristales antiguos de la ventana en forma de tríptico ni su diván de terciopelo. “Siempre he tenido despachos grandes, pero una cosa es el contenido y otra el contexto. Me podría adaptar a cualquier otro tipo”.

En este –en el que lleva desde el año 1998– optó por muebles rotundos de madera que compró en la tienda de antigüedades de un amigo; alfombras traídas de Portugal y escogidas por su socia y mujer; y un sinfín de láminas. “En origen, los cuadros eran de edificios industriales de Madrid. En un momento dado pasaron al despacho de mi mujer, porque me di cuenta de que me gusta la empresa y vivo de ella, pero que lo que más me interesa son las personas”. ¿Moraleja? Un despacho empapelado de dibujos de Leonardo da Vinci (incluido el Hombre de Vitruvio), Rafael y Andrea del Sarto.

Se puede decir que el despacho del headhunter ha sobrevivido a desastres naturales. Tal cual. Hace un tiempo hubo una inundación en la planta de arriba que afectó a este espacio. Medina enseña los libros que, a pesar de mojarse, salieron ilesos. Quizá fue cosa de los orishas que hay en la misma estantería y que compró en Bahía (Brasil). Dos orishas –seres de la simbología africana– que representan el raciocinio y la espontaneidad y que le acompañan desde hace 10 años.

De sus viajes tiene varios souvenirs con forma de animales, como los escarabajos e ibis de Egipto o unas tortugas de China. Este zoo en miniatura no sólo tiene funciones decorativas: “Los coloco sobre las pilas de documentos con trabajo pendiente. Por ejemplo, los que están bajo la tortuga no son muy urgentes”. Y es que para Medina las cosas irrelevantes son las que marcan la diferencia. “Aquí hay muchos mensajes implícitos de cómo soy”.

Cuando se marchó de Cepsa (era director de RRHH) se pasó una semana “deshaciendo el despacho”. Al final lo único que se llevó son dos portalápices con el nombre de la empresa. “Si me cambiara ahora, sólo me llevaría la foto de mi mujer y de mi hijo”.

Haga clic aquí para ver el vídeo:

http://www.expansion.com/2013/03/10/directivos/1362955450.html

• Cómo deja las cosas tras de sí.
• Cómo sirve al puesto o cómo se sirve de él.
• Cómo entiende y cumple su misión.

Ninguna de estas tres tareas cumplió Alejandro satisfactoriamente. Su guión de vida es el de una persona que lo tiene todo y todo se puede esperar de él… todo lo bueno y todo lo malo. La conducta futura del ser humano tiene mucho de impredecible y hasta de enigmática. La de Alejandro se asemeja a las de las grandes estrellas que, con talento excepcional, alcanzan éxito y fama merecidos a temprana edad, con las dificultades que implica digerir tan abundante y apetitoso menú.

Filipo dio a Alejandro los tres mejores maestros de la época: el príncipe Leónidas, para cuerpo y músculos; Lisímaco, para la literatura; y Aristóteles, para la filosofía. Alejandro
fue buen alumno de los tres.

Sus deseos de llegar al poder se vieron cumplidos con el asesinato de Filipo por su general Pausanias en una discusión que acabó con una puñalada y con la vida del rey. Nadie supo si lo hizo por sí mismo o instigado por Alejandro, por su madre Olimpia o por los dos. Alejandro fue aclamado como sucesor con apenas 20 años.

La integración de los estados griegos que quiso Filipo seguía pendiente a su muerte, yendo a peor con la secesión de Atenas y Tebas. Alejandro alternaba crueldad y generosidad equitativamente, como en un balancín: arrasó Tebas y amnistió a Atenas, quizás por alimentar hacia esta un respeto y sentimiento de inferioridad, herencia de sus estudios filosóficos y literarios. Tocaba el arpa, hasta que su padre se mofó de él y a partir de entonces solo quiso oír marchas militares.

Aclamado por los estados griegos, estos le facilitaron tropas y recursos para verle marchar hacia Oriente, con 35.000 hombres contra un millón de soldados de Darío. Consciente de la dudosa fidelidad de Atenas, Alejandro dejó un tercio de su tropa en Grecia y emprendió su cruzada. Él no sabía lo que era Asia, ni nadie. De haberlo sabido, no hubiera pretendido conquistarla con 23.000 hombres. En aquel momento no estaba aún tan loco para acometer tal empresa. Creo que lo que movió a Alejandro contra Asia no fue un plan estratégico ni político, sino un sueño de gloria tras el que corrió once años sin despertar.

Sus victorias fulgurantes suscitaron la admiración de contemporáneos y de la posteridad. Hubo tanto mérito de Alejandro como demérito y caos de los persas, que nunca ganaron una batalla a los griegos. Alejandro conquistó Damasco, Sidón, Tiro, todo Egipto, fundó Alejandría y derrotó a Darío, conquistando Babilonia y Persépolis, y llegando hasta el Himalaya.

Habrá que recordar la invasión y retirada de Rusia por Napoleón para encontrar algo comparable. Antes de morir a los 30 años, Alejandro mató a su amigo Clito, que le había salvado la vida, cuando le recordó que el mérito de sus victorias correspondía a Filipo (era verdad), que le había dejado un poderoso ejército basado en la falange macedónica, la mejor máquina de guerra inventada hasta Roma.

En resumen, el liderazgo de Alejandro se resintió en:

• Dejar las cosas peor, o igual, en el mejor de los casos. Su misión incumplida era integrar Grecia.
• Más que servir al puesto o servirse de él, se sirvió a sí mismo, a sus anchas, con un curioso liderazgo narcisista-inmaduro, con problemas de identidad no resueltos.
• Respecto a su misión a cumplir, cumplió con su devoción lúdicocaprichosa-militar antes que con su obligación política de estadista.

Alejandro vivió una intensa vida hacia delante sin llegar a conocerla hacia atrás. Su liderazgo fue más el de un heroico general y aventurero que el de un estadista. Como tantos otros divos y estrellas fulgurantes ungidas por los dioses, poseía un prodigioso hardware y un tormentoso software.

Alcibíades (450-404 a.C.) fue un irresistible y brillante militar y político griego, héroe en las guerras del Peloponeso. Desde joven, parecía ungido por los dioses. Lo tenía todo: blasón aristocrático, inteligencia, fortaleza, habilidad, hermosura, ambición, valor e insolente soberbia. Era sobrino de Pericles y discípulo de Sócrates, que, admirados por su exuberancia y genialidad, le trataron de disciplinar y orientar hacia el bien. Pero, en vano. Egocéntrico, vehemente y arrogante, era servidor más que dueño de sus pasiones. No reparaba en medios para hacer carrera y lograr el gobierno de Atenas. El mismo Sócrates perdonaba todo a su alumno preferido cuando este alternaba sus clases de filosofía con visitas a prostitutas. Era tan seductor de corazones femeninos como de masas electorales. Su fama y carrera estaban ligadas a la guerra, único camino para sus ambiciones. Necesitaba enemigos. Cuando no los tenía, los buscaba y encontraba o creaba.

Alcibíades fomentó una coalición contra Esparta en la que Atenas fue severamente derrotada. Trató de convencer a los atenienses de que el único modo de recuperar el prestigio y construir un imperio era conquistar Sicilia. Contra la oposición de muchos, logró sus propósitos y recibió el mando. Pero tuvo que cederlo a otro por un proceso en el que se vio implicado. La expedición resultó un fracaso, ardiendo toda la flota ateniense.

Alcibíades desertó de Atenas para eludir el proceso. Se refugió en Esparta, la enemiga, poniéndose a su servicio. Era hombre peligroso: rémora para sus amigos y devorador para sus enemigos. Terminó seduciendo a la mujer del rey espartano Agis y tuvo que huir. Se fue a Persia a ofrecer sus servicios, ahora contra Esparta.

Esta había contactado a Persia para atacar a la débil Atenas: griegos recurrían a bárbaros para destruir a otros griegos. Atenas llamó nuevamente a Alcibíades, que, al frente de la flota, infligió varias derrotas a Esparta. En una ocasión, dejó el mando de la escuadra a su lugarteniente con órdenes de no moverla, mientras él partía a saquear otra ciudad. Pero este obró por su cuenta y fue al encuentro de la flota espartana, perdiendo batalla, flota y vida. Declarado responsable de la derrota, Alcibíades huyó de nuevo hacia Esparta.

Atenas buscó el desquite precisamente cerca de donde Alcibíades estaba refugiado. Él mismo observó que las naves atenienses estaban mal alineadas, y fue a advertir a sus compatriotas. Pero estos ya no le creyeron, tachándole de traidor: la única vez que él no lo era. Asistió impotente a la catástrofe de la flota ateniense. Lisandro, el general espartano, supo que él había avisado a los atenienses y mandó matarlo. Alcibíades logró huir y buscó refugio en casa de un general persa, que pocas noches después lo asesinaba siguiendo órdenes de Lisandro. Así, a los 46 años, concluyó la carrera del más extraordinario, inteligente, imprevisible y desleal personaje que la historia recuerda.

La carrera del fulgurante Alcibíades, del directivo irresistible, prima donna, y de Mourinho muestran algunas analogías:

• Ego yambición desmesurados: pozos sin fondo, necesidades insaciables. “Vampirismo”. Necesita sangre.
• Instituciones y personas son un medio para su carrera: cambios de lealtad frecuentes, relaciones no duraderas y repetición de los mismos “patrones de éxito” y “de fracaso” en diferentes etapas.
• Sirven al puesto, pero sobre todo se sirven del puesto para su carrera, en su propio beneficio. Cierran el ciclo de “SALVADOR” ⟶ “VERDUGO” ⟶  “VÍCTIMA”.
• Generan toxicidad: “Exquisita capacidad” de granjearse enemigos. Por su prepotencia, egolatría y desprecio a los demás. “Conmigo o contra mí”.
• Cumplen expectativas, pero con alto coste humano. La organización se resiente del liderazgo abrasivo. Del roce sale el cariño, pero del roce abrasivo salen ampollas.
• Relaciones no duraderas. A la larga, el coste es excesivo. La persona termina marchando antes de ser (o siendo) expulsada por la organización, que siente alivio.
• Parece mercenario, pero es algo más. El dinero para él es sólo un indicador de su éxito personal y un medio para el logro de sus fines.

Es difícil predecir qué se puede esperar de un ser humano. Pero más impredecible es cuando la persona parece tenerlo todo en la vida. Todo se puede esperar: lo mejor…y lo peor. El ungido por los dioses suele terminar creyéndoselo. Gracias a sus portentosas capacidades pasa de lo humano a lo divino y, con su prepotencia, de lo divino a lo bestial. Es la hybris griega de Alcibíades y de muchos divos que, como Prometeo, llegan a robar el fuego a los dioses. El deseo de ser como ellos existía en la Grecia antigua y también en nuestros días. El fracaso del irresistible es siempre enigmático. Grandes capacidades y oscuros valores: hardware portentoso y software tormentoso.

A muchos profesionales de la gestión empresarial les cuesta encontrar las condiciones necesarias para impulsar sus líneas estratégicas claves en este momento de dificultad. Muchas de estas líneas se centran en la necesidad de poner en marcha nuevos planes de eficiencia y productividad más ambiciosos y agresivos, y es aquí donde aparecen las dudas: “después de todos los ajustes que ya hemos hecho para reducir costes, ¿todavía tenemos que volver a apretar?”, “llevamos varios años exprimiendo a nuestros proveedores y contratistas, reduciendo el dimensionamiento de nuestros equipos y eliminando gastos innecesarios y, aun así, ¿no es suficiente?”.

Justo ahora, cuando navegamos en plena “tormenta perfecta”, es cuando necesitamos una mayor dosis de firmeza en la gestión para abordar esos retos. Nuestros gestores deben alejarse de la improvisación y las urgencias en las que se ha convertido “el día a día” del management de una empresa. Es fundamental que continúen en la senda de la eficiencia y de la búsqueda de mejoras de productividad; por muy dramático que parezca, es vital podar algunas ramas para mantener el árbol de la empresa saneado y que vuelva a crecer cuando aparezcan los ansiados “brotes verdes”.

Por si esto no fuera suficiente, además nos enfrentamos a un reto complejo. Para compensar una caída de la rentabilidad, siempre es más fácil atacar la reducción del coste externo (subcontratación, coste de compras, etcétera), o ajustar la partida de los gastos generales, que abordar una mejora de nuestra productividad interna. Pero por mucho que lo evitemos, al final la productividad siempre es un factor clave de competitividad y un aspecto crítico para mantener la sostenibilidad a futuro de nuestra cuenta de resultados. Por ello, es necesario afrontar este plan con la máxima transparencia y apuntando a “la mayor” para no quedarnos a medio cambio o sucumbir en el intento. Tengamos en cuenta que estos planes siempre generan rechazo inicial en los equipos; al fin y al cabo, estamos diciendo que no somos suficientemente productivos, y por eso tenemos que apostar por medidas de mejora de estos índices.

De cualquier forma, el éxito de nuestro plan dependerá de los siguientes aspectos clave:

1. Liderazgo

Es evidente que un proyecto de esta envergadura no puede tener éxito sin una dirección competente y bien estructurada. Es importante designar un project leader competente, especialmente a nivel de skills y capacidades técnicas de gestión de proyectos y, sobre todo, que tenga la disposición y la disponibilidad adecuadas para llevar a cabo este reto. También es vital dotarle de los recursos necesarios para gestionar el proyecto, ya que sin los medios necesarios el fracaso está casi garantizado. Pero además también necesitamos una buena dosis de impulso y esponsorización del proyecto por parte de la Alta Dirección. Este segundo punto no es trivial, ya que la experiencia nos dice que siempre perdemos esponsorizaje según avanza el proyecto.

Para evitarlo tenemos que mantener la presencia de la Alta Dirección en los puntos de control y seguimiento del proyecto, y sobre todo garantizar que son ellos los que aprueban los avances conseguidos y refuerzan los mensajes de presión para alcanzar los objetivos definidos. Un liderazgo fuerte cohesiona enormemente al equipo del proyecto y eso, a falta de tener que identificar ninguna correlación matemática, representa sin lugar a dudas una mayor probabilidad de conseguir los resultados.

2. Plan de comunicación

Necesitaremos vencer la resistencia inicial y habitual en este tipo de proyectos, y sobre todo, gestionar la comunicación de forma correcta desde el lanzamiento del plan y a todos los niveles:

• equipo directivo
• mandos intermedios
• equipos de trabajo de campo

En cada foro debemos comunicar la necesidad y los objetivos que perseguimos de forma clara y directa, siendo siempre muy proactivo en el mensaje para evitar que cunda la desmotivación y haciendo especial énfasis en los argumentos que nos obligan a acometer este cambio (caída de las ventas, erosión del margen, pérdida de competitividad, tcétera). Es imprescindible que nuestra plantilla entienda la criticidad de la situación y, sobre todo, las posibles consecuencias de no abordar este plan en el momento actual. Algo habitual en este tipo de situaciones es que no todas las personas clave entienden su importancia o comparten el objetivo. Es aquí donde tenemos que intensificar nuestros esfuerzos para evitar que se transmitan mensajes contradictorios que, además de generar ruido, desposicionan notablemente al equipo que lidera el plan y provocan una gran incertidumbre en toda la organización.

3. Modelo de captura

Previamente al lanzamiento del plan, necesitamos tener identificada la forma en la que vamos a capturar las mejoras de eficiencia o productividad. Esta reflexión previa sobre la forma en que capturaremos las mejoras en la cuenta de resultados es un ejercicio absolutamente vital y para el que debemos tener preparado previamente los argumentos de negociación con las partes implicadas. Es decir, si mantenemos los niveles actuales de producción o actividad con menos horas y por tanto con menor coste salarial, aumentaremos nuestra productividad “teórica”. Pero para que esa ganancia se refleje en la cuenta de resultados tendremos que capturarla por alguna vía, como la reducción parcial de jornada, la amortización de puestos, la eliminación de horas extras o guardias, las bajas incentivadas, o la extinción de los contratos temporales, entre otras muchas opciones. Elegir bien estas alternativas, o al menos tenerlas planificadas, condicionará notablemente la consecución de los objetivos y el impacto social en la organización.

4. Gestión de las palancas clave

Debemos trabajar este plan en dos líneas fundamentales: la eficiencia organizativa y la eficiencia operativa. La primera nos permitirá disponer de una organización más eficiente y productiva, con menos niveles en la estructura, con equipos más optimizados -lo que generará ahorros en la cuenta de resultados-, y un dimensionamiento equilibrado entre las diferentes áreas. Además, conseguiremos una organización que esté acorde a la situación actual del negocio, y sobre todo que elimine el solape y la duplicidad de tareas (lo que, por cierto, genera elevados niveles de ineficiencia en la organización). También debemos elevar el nivel de asunción de responsabilidad de los directivos y de sus equipos de trabajo. Es nuestra responsabilidad aplicar la eficiencia organizativa sobre todos los niveles de gestión, y por tanto hacer que alcance a todo el equipo directivo y los mandos intermedios.

Al diseño de una organización más eficiente le tiene que seguir la redefinición de los mecanismos de gestión y coordinación para hacerlos también más eficientes, empezando por el esquema de reuniones y comités y continuando por la generación de informes, reports e indicadores, que en muchos casos se generan por simple burocracia, pero que no cumplen su función principal: analizar los problemas, diagnosticar las causas e identificar acciones de mejora que, una vez implantadas, permitan mejorar los ratios de negocio. Los comités y reuniones son, en muchas compañías, un foco de ineficiencia importante. A veces no es necesario reducir el número, sino conseguir que realmente sean reuniones productivas, que permitan la comunicación y que estén dirigidas a la toma de decisiones.

La segunda línea de trabajo, la eficiencia operativa, afecta a los niveles más productivos de la organización (trabajadores, operarios, personal de funciones de soporte, etcétera). El enfoque para mejorar la eficiencia ha de centrarse en los procesos de trabajo, que se repiten con una recurrencia y con una periodicidad determinada. En este caso, debemos abordar una optimización de los procesos para conseguir eliminar tareas que no aportan valor, que complican en exceso el proceso, que lo hacen más largo (incrementan el leadtime sin motivo aparente), que generan errores, y así un largo etcétera. Igualmente debemos buscar la automatización de tareas y de generación de documentos de apoyo al proceso. Para ello, es vital medir las magnitudes clave de cada proceso (tiempos, cargas de trabajo, capacidades, volumetrías). Debemos realizar análisis orientados a la generación de conclusiones, a la identificación de los cuellos de botella y sus causas y, sobre todo, definir actividades que permitan optimizar dichos procesos.

Para el análisis y la optimización de los procesos tenemos a nuestra disposición una serie de herramientas y metodologías que nos ayudarán a realizar el diagnóstico de forma exhaustiva, entre otras las siguientes:

• Análisis SIPOC del proceso (proveedor–input–fases–output– cliente) válido para tener una visión general del proceso identificando las grandes fases y los bloques de tareas a realizar, las entradas y salidas del proceso o quiénes son los proveedores y los clientes de los trabajos que realizamos.
• Mapa de flujo de valor VSM, válido para distribuir las tareas de cada fase del proceso, analizando los tiempos de espera y de ejecución, identificando volumetrías, cargas de trabajo y recursos asignados para cada tarea.
• Mapa del proceso, válido para detallar todas las tareas en el proceso, identificando actores y documentos que apoyan la ejecución de cada tarea; documentos en muchos casos susceptibles de ser optimizados (simplificados para ser más robustos y que aporten la información necesaria), automatizados o eliminados.
• Diagrama de “spaguetti”, válido para identificar todos los actores y sobre todo para analizar el volumen de interacciones, interrelaciones (llamadas, emails, visitas) entre los diferentes actores y que son susceptibles de ser optimizados.

Todas estas herramientas nos permitirán maximizar la capacidad productiva actual y dotar de mayor eficiencia a los procesos a través de una mayor automatización, industrialización, estandarización o simplificación, mediante la eliminación de tareas que no aporten valor.

5. Planificación

El diseño y sobre todo el seguimiento de la “hoja de ruta” durante todo el proceso es otro aspecto clave. Generalmente todos los proyectos siempre tienen desviaciones y además los resultados capturados son, por regla general, inferiores a las expectativas iniciales. Esto en líneas generales no es muy dramático, siempre que hayamos dado un salto cualitativo hacia adelante. Sin embargo, el coste “social” de implantar un plan de productividad es tan elevado que una pequeña desviación en el cumplimiento del objetivo puede tirar por la borda todo el esfuerzo que se ha realizado. Para ello, es imprescindible que cubramos correctamente todas las fases del plan:

• Análisis de los ratios actuales de productividad e identificación de líneas de mejora. Recuerde que deberá fomentar la participación de sus equipos. Aunque propongan medidas de pequeño impacto, estas también son necesarias para que luego tengamos legitimación a la hora de implantar las grandes líneas de mejora.
• Puesta en marcha de las mejoras identificadas, realizando el seguimiento del grado de avance y de la consecución de los objetivos marcados. Debemos tener presente que la medición de los nuevos niveles de productividad y la comparación con su situación anterior es vital en esta etapa. Además deberemos organizar una Oficina de implantación con un equipo dedicado exclusivamente a poner en marcha las acciones identificadas y a medir su impacto. Deberemos monitorizar tres parámetros fundamentales, a) cómo avanzan las acciones sobre el plan de trabajo establecido, b) cómo estamos evolucionando en la captura de ahorros y c) cómo se mantienen los niveles de calidad y rendimiento de nuestra actividad. Este equipo deberá también supervisar la coordinación de los trabajos y garantizar la comunicación a todos los niveles para mantener la intensidad y el compromiso a lo largo del plan.
• Control y seguimiento: necesitamos tiempo, es obvio. Este plan nos llevará varias semanas solamente para identificar las líneas de mejora (más allá de los típicos cambios inmediatos), luego tendremos que desarrollar e implantar dichas iniciativas. Durante todo este tiempo, el contexto y la situación del mercado seguro que cambiarán. También es muy posible que perdamos nuestra referencia inicial contra la que deberíamos compararnos. Por ello, necesitamos trabajar con ratios que nos permitan conocer de dónde hemos partido, cómo vamos mejorando y cómo de lejos estamos respecto al cumplimiento del objetivo que nos habíamos fijado inicialmente.

También es muy posible que tengamos que redefinir los objetivos obligados por factores externos o internos. Debemos mantener la trazabilidad de lo que hacemos y sobre todo no modificar el escenario base. Para poder medir las mejoras implantadas, necesitaremos desarrollar herramientas de gestión que nos den visibilidad sobre el rendimiento y la productividad. Siempre que lanzamos un programa de mejora de eficiencia, tenemos que controlar qué impacto representan las mejoras en dos aspectos clave: 1) en el margen operativo de la compañía, a través de la reducción de los costes operativos o del coste de los servicios contratados (optimización de las operaciones en planta, costes logísticos, reducción del coste del capital humano) y 2) en la reducción del capital operativo, por ejemplo a través de la mejora del circulante (reducción de stocks, obsoletos, etcétera).

6. Cambio cultural

Este es el aspecto más importante del plan y sobre todo es la palanca fundamental para mantener la sostenibilidad a futuro y no volver a recuperar los niveles iniciales de improductividad o ineficiencia cuando liberemos la presión o el foco que hemos venido ejerciendo. Cambiar la cultura es algo complejo y que requiere dos temas esenciales: tiempo y perseverancia. Necesitamos hacer tangible este cambio a través de la implantación de herramientas de concienciación, como paneles informativos, indicadores de medición del performance, o gráficos de seguimiento de la mejora continua. Debemos utilizar este proceso no solo para incrementar la productividad, sino para buscar la excelencia a la hora de ejecutar nuestras actividades. No podemos desaprovechar la dinámica iniciada y tenemos que buscar la reconversión de la organización hacia la mejora continua para que esta se mantenga en el tiempo. No solo hay que hacer más tareas con menos recursos, sino que lo tenemos que hacer mejor que nuestra competencia. Para ello debemos trabajar en dos ámbitos:

• Con nuestro equipo directivo, implantando una dinámica de comités de mejora continua, donde analicemos indicadores de eficiencia, rendimiento y calidad que garanticen la operación y que, a su vez, corroboren que las medidas de productividad implantadas no ponen en riesgo nuestros niveles de servicio o especificación técnica. Índices como el número de piezas malas, los niveles de rechazo, las reclamaciones de cliente, son habituales en este apartado. A través de estos gráficos, debemos ser capaces de identificar tendencias, analizar las desviaciones y, sobre todo, definir y acordar líneas de mejora y conseguir el compromiso de nuestro equipo para implantarlas en la organización.
• Con nuestros equipos de trabajo (operarios, administrativos, encargados, jefes que equipo), haciendo visibles las mejoras que vamos consiguiendo a través de índices que muestren los avances conseguidos. También es importante implantar comparativas “proactivas” entre equipos y operarios, con el fin de premiar a aquellos equipos y centros de producción que sobresalen por encima de la media, que hacen las cosas mejor y que han de servir de ejemplo de superación y mejora continua para el resto del grupo. Despleguemos esta información en paneles visibles a la entrada de la fábrica, junto a las líneas de trabajo, en las salas de reuniones; organicemos sesiones periódicas con los trabajadores para explicarles las mejoras capturadas y utilicemos la competencia sana para generar un clima de tensión y competitividad saludable.

El cambio cultural es importante porque nos permitirá entrar en una senda de mejora continua donde fluya una cultura de eficiencia en toda nuestra organización. Buscamos implementar una filosofía, y no un cambio puntual. Necesitaremos mejorar la comunicación entre áreas e implantar objetivos de mejora y ligados con un esquema de incentivos que garantice el máximo compromiso en su consecución. Hoy en día, si queremos tener una empresa eficiente a todos los niveles, ya no es suficiente con disponer de un equipo directivo competente y que busque la excelencia, sino que todos los niveles de la organización se tienen que enfocar hacia la mejora continua. Si somos constantes en el cambio cultural y aplicamos las herramientas mencionadas conseguiremos cambiar el chip de nuestra organización.

Seamos perseverantes, todo se puede mejorar, incluida la productividad. Lideremos con fuerza estos aspectos, seamos constantes y mantengamos la línea de actuación y, sobre todo, dediquemos todo nuestro talento, capacidad y esfuerzo a este proyecto. Si lo hacemos así, seguro que conseguiremos los objetivos de ganar en productividad y mejorar los niveles de rentabilidad de la empresa. Si somos más eficientes, podremos mantener la solidez de nuestra compañía y tener mayor margen de inversión que nos garantice el desarrollo futuro. Y además podremos disponer de una organización altamente preparada para afrontar más rápidamente los cambios futuros (mercado, competencia), algo que se ha convertido en una verdadera “cuestión de Estado”, especialmente en los tiempos que corren.

La obra de Plutarco (s. I-II), Vidas paralelas de nobles griegos y romanos, describe, entre otras, la de Coriolano. Es una obra maestra de la que se puede extraer lo que no debe hacer un líder. Como veremos, historia y vida se repiten a veces de forma dramática.

Cayo Marcio Coriolano fue un famoso general de Roma del siglo V a.C., a finales de la Monarquía y comienzos de la República. Su madre, Volumnia, le había preparado para ser un gran guerrero. Miembro de la aristocracia romana, dirigió a sus legiones contra los volscos, tribu enemiga a la que derrotó con gran valentía, ganando el apoyo de todos los patricios del Senado.

Se iniciaba entonces un periodo de relativa democratización. La influencia de los plebeyos aumentaba progresivamente y debía ser tenida en cuenta en las decisiones del Senado. Fiel a sus valores, Coriolano se opuso abiertamente a las demandas democráticas y se creó muchos enemigos entre los plebeyos.

La habilidad que demostró en la guerra no supo trasladarla a la política, con fines de ser elegido Cónsul. Ante las solicitudes de su madre y Menenio, su mentor: “Por lo que más quieras, ponles buena cara a tus electores”, él solía responder: “Que se laven ellos la suya y se limpien los dientes”.

Tras muchos avatares y desencuentros, Coriolano no solo no fue elegido Cónsul, sino que, hasta acusado de malversación de fondos, fue condenado a muerte, aunque su sentencia se conmutó por el destierro.

Ya en el exilio, Coriolano se rebeló contra la República, uniéndose a los volscos, contra quienes había luchado, persuadiéndoles para que rompieran el tratado de paz con los romanos. Cuando las tropas volscas de Coriolano amenazaron Roma, el Senado envió a su madre y su esposa entre las matronas romanas, para disuadirle de atacar. Lo lograron, y Coriolano retiró finalmente las tropas volscas, conduciéndolas de vuelta a Antium, la capital. Cometió así un doble acto de deslealtad hacia unos y hacia otros. Aufidio, caudillo de los volscos, al que se había unido Coriolano, inició un juicio contra él. Coriolano murió asesinado antes de finalizar el proceso. La tragedia de su vida y muerte fue también recogida magistralmente por Shakespeare en uno de sus dramas.

Algunos siglos después, a fines del XX y comienzos del XXI, en España, el director general y posteriormente CEO de una gran compañía transformó la empresa durante los diez años de su mandato, haciéndola líder en su sector. Su estilo de liderazgo era autoritario, y su personalidad se proyectaba con fuerza abrumadora en el equipo. Este reconocía y apreciaba la valía del CEO, pues los resultados hablaban por sí solos. El liderazgo era eficaz, pero abrasivo y con alto coste humano.

Durante este tiempo, las necesidades del mercado iban cambiando hacia una mayor cercanía y sensibilidad al cliente y al servicio. Todo ello implicaba un estilo de liderazgo mucho más participativo y abierto al equipo, empleados y clientes. A este cambio no se adaptaba fácilmente el líder, que insistía en el estilo que hasta entonces le había llevado al éxito. Finalmente tuvo que ser sustituido por otro ejecutivo, más adaptado a la realidad actual.

El resentimiento del CEO llegó a tal nivel que, en su deseo de venganza, estuvo al borde de pasar al principal competidor, contra el que había luchado los años anteriores. La decisión no llegó a culminar por razones legales, aunque él estaba dispuesto a ello, preso del rencor hacia su anterior compañía, que no le había tratado como él consideraba que merecía.

La historia terminó marchándose el directivo a otra empresa de diferente sector. El odio hacia su anterior compañía era solo comparable al que trataba de infundir en ella contra el competidor con quien estuvo a punto de unirse.

La historia de Coriolano se repite, con diferentes escenarios en el teatro de la vida. Las vestimentas y aderezos varían con el tiempo, pero el protagonista de la obra sigue siendo el ser humano, movido por sus pasiones, sentimientos y, a veces, aunque pocas, la razón.

En las organizaciones, en la política, en la vida y a lo largo del tiempo, el “Síndrome de Coriolano” es un pequeño manual de instrucciones que sintetiza lo que no debe hacer un líder:

• Creerse en posesión de la verdad.
• No escuchar la opinión ajena.
• No adaptarse a nuevas realidades y al cambio que implican.
• Ser desleal con su institución.
• No aprender de la experiencia.
• No entender lo que le ha pasado.

El síndrome se resume en no escuchar, no adaptarse, no aprender y no entender.

La región ya no solo atrae inversiones norteamericanas, sino también asiáticas. En Estados Unidos hay más de 50 millones de hispanos. Además hay una fuerza creciente en las propias multinacionales latinoamericanas que se abren paso hacia Europa y hacia el mundo en sus procesos de expansión.
 
Latinoamérica crece, y se está convirtiendo en algo distinto de lo que era en los años 80, cuando España se configuró como el segundo inversor en la zona. Latam se está reposicionando en el escenario mundial, y para nosotros ofrece una oportunidad de reinventarnos, no tanto como inversores, sino sobre todo como socios en sus procesos de crecimiento.
 
Existen múltiples paralelismos que hacen que el fortalecimiento y el desarrollo de los vínculos con estos países se haya convertido en algo necesario: la entrada masiva de capital extranjero, el creciente y sostenido desarrollo de las infraestructuras, la aparición de una incipiente clase media, el desarrollo de las telecomunicaciones y de internet, la entrada de grandes multinacionales en grupos familiares de segunda o tercera generación, la llegada de grupos financieros de capital privado, y la propia apertura hacia el exterior de sus empresas bandera.
 
Los consideramos paralelismos, porque estamos ante una gran oportunidad de colaboración, sobre la base y los cimientos de las enseñanzas que hemos adquirido a través de las múltiples equivocaciones cometidas, y desde una aproximación básicamente práctica: "ante esta situación y basándonos en nuestra experiencia, creemos que lo más adecuado es...".

Existe un estilo de gestión norteamericano, también un estilo de management británico, y otro francés. Pero también existe un estilo de gestión español (o hispano) que se ha desarrollado y consolidado a través de la expansión de nuestros bancos, empresas de energía, moda y cadenas hoteleras por el mundo.
 
Nuestras empresas internacionales y nuestros directivos comparten valores idóneos para crecer en un entorno global. Orientación a resultados, ambición y visión estratégica forman parte de nuestro ADN.
 
Pero también destacamos, cuando lo hacemos bien, por nuestra flexibilidad, creatividad, sensibilidad interpersonal y capacidad intercultural. Sobre estas bases, las multinacionales españolas han crecido con éxito en Brasil, Chile, México, Perú, Colombia… pero también en Alemania, Reino Unido, Polonia, Chequia…
 
No nos equivoquemos: un simple vistazo a la punta de las pirámides organizativas de las principales empresas de estos países nos basta para concluir que, en preparación académica o experiencia internacional, los principales ejecutivos latinoamericanos no tienen nada que envidiar de los españoles. Probablemente en la gestión de entornos de crisis, de complejidad, de ratios elevados de riesgo-país, tampoco.
 
Pero sí podemos ser de enorme utilidad en trasladar pautas sobre cómo lidiar con entornos sostenidos de crecimiento, sin entrar en qué era lo que provocaba dicho crecimiento; en cómo desarrollar procesos de internacionalización de éxito en mercados de telecomunicaciones, servicios financieros, construcción o retail; y, finalmente, también en cómo compararse de igual a igual con ejecutivos de otros continentes.
 
Ese es uno de los principales retos de la región, y no hablo de la tópica guerra del talento, sino del vacío existente entre la punta de esas pirámides previamente comentadas y los niveles intermedios.
 
Es en la identificación del talento disponible interna y externamente, en su desarrollo, en su atracción, en proporcionar al mismo las mejores herramientas y oportunidades de crecimiento profesional, y en recompensarlo de la manera más adecuada creando vínculos de corto y medio plazo, donde se encuentra la verdadera oportunidad de esta región, y para nosotros, de poder colaborar con ellos.
 
Invertir en la región sigue siendo una opción para España, pero trabajar juntos con México, Colombia, Perú, Chile, Brasil... apoyando los procesos de expansión de las multinacionales latinoamericanas hacia Europa y hacia el mundo, es otra alternativa.
 
Desde aquí, es parte de la gestión a realizar en este nuevo entorno, en nuestro camino por el fondo. Hace poco, un directivo, con varios hijos en edad universitaria nos comentaba que desde hace cuatro años no deja de repetirles que sean conscientes de que no trabajarán en nuestro país, que el concepto país ya no debe aplicarse al mundo laboral, y que, ahora más que nunca, una de las principales oportunidades debe ser aportar el valor necesario "allí donde se necesite".
 
Por supuesto que se crece con capital, pero también con talento y con gestión. Estados Unidos creció en Europa apoyándose en headhunters, consultores y empresas británicas. Posiblemente sea el momento de crecer desde el Sur hacia el mundo, y España puede, también en esto, ser un buen socio. Compartimos idioma y valores. Somos hispanos y europeos. Conocemos los mercados locales e internacionales. Somos más de lo que creemos.

Últimamente la palabra “crisis” se ha incorporado a nuestro vocabulario más cotidiano. Nos aferramos a la idea de que en un plazo de tiempo más o menos breve, la “dichosa crisis” nos dejará paso a tiempos mejores. Sin embargo no queremos aceptar el hecho de que las épocas de “vacas gordas” casi con toda seguridad no volverán y por tanto tenemos que compensarlo con una gestión mucho más eficiente, solvente y rigurosa de nuestras empresas para que volvamos a caminar de nuevo por la senda del crecimiento y del desarrollo empresarial. Para conseguir este objetivo hay 7 grandes pecados que tenemos que erradicar en los profesionales que están al cargo de nuestras empresas:

1)Falta de liderazgo: muchos directivos son buenos gestores, técnicamente están muy bien preparados, han tenido la formación adecuada, han pasado por diferentes áreas funcionales y de negocio para adquirir la experiencia correcta, … Sin embargo no son líderes para sus equipos. Sin un buen líder, los proyectos empresariales tienen altas probabilidades de fracasar. El liderazgo no es algo innato, sino que debemos cultivarlo. Tenemos la obligación de generar y fomentar el “ascendente” suficiente en nuestro equipo para poder influir en su motivación, en su actitud y en su ilusión a la hora de afrontar las dificultades. Ante la pregunta de “si quieren trabajar con nosotros”, si somos un líder fuerte, la respuesta afirmativa es incuestionable. Nuestro equipo no lo dudará, nos seguirán allá donde vayamos, bien porque confían en nosotros, bien porque aprenden, bien porque les empujamos a esforzarse hasta el límite, o bien porque velamos por su desarrollo, pero siempre seremos su referente.

2)Déficit de planificación: un buen gestor empresarial no es el que adivina el futuro. No somos videntes, no se trata de eso. Sin embargo, no hay nada peor que navegar sin rumbo, sin una hoja de ruta o totalmente expuesto a las inclemencias meteorológicas. Debemos esforzarnos por prever y anticipar el futuro. Debemos identificar potenciales escenarios que puedan ocurrir, bien a nivel del contexto económico, del mercado, de nuestro equipo, de potenciales movimientos de la competencia o ajustes de nuestro nivel de actividad, entre otros, y en base a esos cambios potenciales debemos tener preparado nuestro plan de acción. Pero ojo, fomentar la planificación no quiere decir perder flexibilidad y encorsetarnos a un presupuesto o una hoja de ruta rígida. Tenemos que planificar con agilidad, con visión “retrofit” para actualizar los planes en base a los inputs que vamos recibiendo, y sobre todo siendo plenamente conscientes de cuáles son las bases del plan cuáles son los detalles. En tiempos de marejada, no podemos cuestionarnos el rumbo (“las bases” del plan), pero sí tener flexibilidad para ajustar las condiciones de la nave según soplen los vientos (“los detalles de la hoja de ruta”).

3)Falta de alineamiento con la dirección: a menudo, la envidia, la ira hacia otros directivos, las peleas internas, las luchas de poder, etc. provocan enormes inestabilidades en el equipo directivo y reducen la cohesión interna del equipo. A veces no nos damos cuenta, pero el equipo directivo es el espejo donde se mira toda la organización. Cuando miran, esperan encontrar cohesión, esperan visualizar un rumbo claro y sobre todo identificar líneas y objetivos comunes y compartidos. Es bueno tener diferencias y discrepancias de opinión, eso genera debate y los debates enriquecen a la organización, pero de ahí a cruzar el límite de hacer visible un desalineamiento con la dirección o con el equipo de gestión hay una barrera que no podemos franquear. Si lo hacemos aparente, nuestro equipo tendrá dudas, bajará su rendimiento, aparecerán los miedos y las incertidumbres; en definitiva, nos estamos tirando piedras a nuestro propio tejado, etc. Y estas piedras son ¡¡extremadamente pesadas!!

4) Dificultad para adaptarnos al cambio: con el tiempo las personas nos volvemos más cómodas y nos cuesta más salir de nuestra zona de confort. Cuando entramos en una empresa, quizá por desconocimiento o quizá por la novedad, tenemos mayor predisposición a adaptarnos a nuevas circunstancias, pero poco a poco y según avanza el tiempo nos cuesta más adaptarnos a los cambios. A veces buscamos grandes cambios (macroeconómico, en nuestro entorno competitivo, derivado de una compra o fusión de la compañía, etc.) y no somos conscientes de que también tenemos que adaptarnos a los pequeños cambios. Una modificación de nuestras funciones y responsabilidades, la incorporación de un nuevo perfil en nuestro equipo o la entrada de un nuevo directivo en el equipo de gestión de la compañía también son cambios importantes a los que nos tenemos que adaptar. El cambio de rol por ejemplo es uno de los cambios más difíciles de acometer en un profesional. En líneas generales, cuantas más cosas cambian a nuestro alrededor, más detalles tenemos que cambiar en nuestro día a día para poder adaptarnos. La clave reside en analizar cómo trabajamos en los pequeños detalles (cómo comunicamos, cuántos emails gestionamos al día, qué es lo primero y lo último que hacemos en cada jornada, qué tipo de documentación llevamos encima, etc.) y definir qué cosas tenemos que cambiar de todos esos pequeños detalles. Pero sobre todo, debemos ser conscientes de que la adaptación al cambio es un proceso continuo y duradero en el tiempo; se inicia cuando arrancamos nuestra vida profesional y por regla general no se termina nunca.

5) Gestión inadecuada del equipo: es un tópico pero a la vez uno de los mayores pecados de los profesionales directivos. Hay 2 maneras de ver este punto, a) los que piensan en su equipo como el medio del que utilizarse para crecer en su organización y b) los que piensan en su equipo como el fin último de su ámbito de responsabilidad.
Los primeros, si tienen suerte, podrán crecer pero siempre estarán condicionados por su equipo. Generalmente son profesionales que tienden a rodearse de perfiles no muy cualificados porque, en su ignorancia, piensan que así ellos brillarán más. No se dan cuenta de su visión egocéntrica y egoísta. Al igual que la soberbia, acaban potenciando el menosprecio de su equipo y lo que es peor, imposibilitan el equilibrio del equipo y, por tanto, desestabilizan a toda la organización.
Por el contrario, los segundos suelen ser perfiles que fomentan la incorporación de profesionales excelentes en sus equipos. Tienen muy claro que sólo podrán crecer a nivel profesional sobre la base de un buen equipo. Fomentan el talento y son conscientes de que sus equipos tienen que ser excelentes para obligarles a que ellos también se desarrollen. Son muy conscientes de la responsabilidad de gestionar sus carreras profesionales y, a su vez, ellos también gestionan su carrera de forma excelente, que es una de las bases para poder gestionar la carrera de los profesionales a su cargo. Allá donde estén, siempre defenderán el talento y el desarrollo de sus equipos.

6) Ausencia de visión global: a muchos directivos les cuesta mirar con un horizonte más allá de un año. Los ciclos empresariales y económicos suelen durar varios años. En paralelo tienen que coexistir los ciclos de nuestra vida profesional. Hoy en día, la vida profesional media en el ámbito de la gestión empresarial ronda los 40-45 años. Como los ciclos profesionales suelen ser de 3-5 años, tenemos que ser conscientes del proyecto profesional y empresarial en el que estamos inmersos. Debemos mirar la realidad con mucha “altura de miras”. No podemos ofuscarnos con el corto plazo, es imprescindible que sepamos soportar la presión puntual a la que nos someten las condiciones del mercado y de la empresa. Muchos directivos descargan automáticamente hacia abajo todos los problemas y toda la presión que reciben en su día a día. Técnicamente pueden ser buenos profesionales pero si no tienen capacidad para ver las cosas con perspectiva, cambiando el punto de vista general que tiene el resto del equipo, relativizando las situaciones cuando corresponde (sin que suponga menospreciar o minusvalorar los problemas) y sobre todo ampliando el horizonte de miras mucho más que el resto del equipo, entonces será francamente difícil que nos lleven a un buen puerto. Cuanto más intensa es la tormenta, más arriba tenemos que ver la situación para aumentar nuestra visión global.

7) Déficit de valores: si hemos llegado hasta este último punto evitando los pecados anteriores, entonces podemos confirmar que tenemos un gran equipo directivo, que son buenos líderes, técnicamente preparados, que planifican y gestionan situaciones complejas y que velan por el desarrollo de su equipo. Pero nos falta la condición suficiente y la que retroalimenta permanentemente el primer punto, nos faltan los valores. Los grandes directivos muestran y demuestran valores importantes que asientan los cimientos del negocio y de la gestión de la empresa. Aspectos como el compromiso con la empresa y con el proyecto que tenemos entre manos, la firmeza a la hora de afrontar situaciones complicadas, el temple para analizar los problemas y adoptar las decisiones más idóneas en un momento determinado, la integridad para ser consecuente con las decisiones que tomamos y los actos que realizamos, entre otros muchos valores, tienen que visualizarse de forma nítida en nuestros profesionales al cargo de la gestión de la empresa. Solo así tendremos perfiles completos y excelentes en nuestra compañía.

Todas las situaciones a las que nos enfrentamos en nuestra vida profesional nos tienen que servir para aprender y para crecer con ellas. Además tenemos la capacidad de convertir nuestras dificultades y los pecados que hemos descrito anteriormente en grandes retos que nos permitan mejorar cada día. Está en nuestras manos, … ¡¡el futuro de nuestras empresas también!!

De familia patricia, inició su carrera militar a los 18 años ante la invasión de Italia por los ejércitos cartagineses (Segunda Guerra Púnica). En la batalla de Tesino, su padre fue herido, y él lo salvó cargando solo ante sus vacilantes soldados que, avergonzados, le siguieron. Rehusó la Corona Cívica por haber salvado a un ciudadano, afirmando que la acción en sí era ya una recompensa.

Participó también en la batalla de Cannas, el mayor desastre que sufrió Roma de manos de Aníbal. Ante la desmoralización del Senado, él fue el único que irrumpió en la abatida junta de patricios y les arengó, obligándoles, uno por uno, a jurar lealtad a Roma.

Después de Cannas, los ejércitos romanos enviados a Hispania fueron aniquilados por Asdrúbal, hermano de Aníbal. En el combate murieron Publio y Cneo, padre y tío respectivos de Escipión. Roma decidió reforzar su ejército en Hispania, pero ningún general experimentado se atrevía a ir. Escipión,con solo 24 años, se presentó. El Senado le envió como general, no procónsul, con mando en todas las legiones de Hispania. A él le bastaba con esto.

Contra las órdenes de permanecer a la defensiva, decidió llevar la guerra al territorio enemigo, e invadió la Iberia cartaginesa. En una semana avanzó con su ejército por la costa desde Cataluña hasta Cartago Nova. Informado por pescadores de Tarraco, aprovechó la bajamar atravesando zonas pantanosas hasta escalar las murallas. Según sus soldados, fue milagrosamente protegido por Neptuno. Conquistada la ciudad, no permitió saquearla y respetó la vida de los ciudadanos, incluido Magón Barca, hermano menor de Aníbal.

La conquista de Cartago Nova marcó el punto de inflexión de la guerra. La capital y base naval en Hispania, todos sus tesoros (que envió a Roma), armas, recursos, minas de plata, prisioneros y rehenes, se unieron a Escipión.

Sin enemigos en Hispania, Escipión volvió a Roma. Fue nombrado cónsul a los 30 años. Su estrategia culminaba con pasar a África, amenazar Cartago y forzar así la marcha de Aníbal. Pero los miembros del Senado se oponían, por celos y envidia.

Todo lo que pudo obtener fue la provincia de Sicilia, con permiso para cruzar a África, pero sin ejército asignado. Era una autorización ficticia. Pero, en una organización, hay muchas cosas que esta ni manda ni prohíbe, y aquí brilla la iniciativa. Así hizo Escipión. Lo que el Senado le negaba se lo concedieron los aliados italianos y se unieron a él miles de voluntarios. También en Sicilia, con su carisma, devolvió la moral y autoestima a dos legiones desmoralizadas, que lo siguieron.

El Senado envió dos comisionados para ordenar a Escipión su vuelta a Roma. Pero estos, admirados de lo que vieron, le dejaron zarpar para África. Así inició y culminó Escipión el final de su estrategia. Con las alianzas anteriormente establecidas, pasó a la historia como el único general que logró derrotar a Aníbal (Zama, 202 a. C.), tras un día entero y en inferioridad numérica.

Escipión volvió como héroe a Roma ocupando un puesto en el Senado a los 35 años. Vivió los conflictos que de nuevo brotaron en Hispania, Cartago y Macedonia debido a la mala gestión de los gobernadores romanos. Tras una campaña en Asia, volvió a Roma, siendo él y su hermano Lucio acusados de malversación por Catón, su principal enemigo. Lucio acabó preso. En el juicio, Escipión no quiso refutar los cargos, abandonó Roma y se retiró a su casa de campo. Nunca regresó a Roma. Fue hombre de valores y hechos, no de pasillos y palabrería.

Quien gana no da explicaciones

Parte del éxito de un líder, además de en sus cualidades y defectos, reside en estar en el lugar y momento adecuados. Es el caso de Milcíades y, sobre todo, de Temístocles.

En el año 490 a.C., Darío se presentó a las puertas de Atenas con 600 naves y 200.000 soldados. Milcíades, caudillo de Platea, con un modesto ejército de 20.000 hombres, afrontó a los persas en la llanura de Maratón. Aquel día el turno de mando le tocaba a Arístides, hombre honrado que, reconociendo la capacidad de Milcíades, le pasó el poder. Este conocía a los persas: eran valientes soldados individualmente, pero no tenían idea alguna de la maniobra colectiva. Sobre esto apostó. Darío perdió 7.000 hombres y Milcíades apenas 200. Fue una sorprendente victoria que el mensajero Fedípides anunció en Atenas tras correr los más de 42 km. y morir.

Milcíades explotó su éxito, cobrándose en naves y dinero, hasta que, por suerte para Atenas, murió prematuramente. Una ventaja de este liderazgo es que suele durar poco. Le sobrevivió Arístides, cuya honestidad en política no tuvo adecuada recompensa.

En elecciones posteriores, Arístides fue batido por Temístocles, más inteligente, brillante orador y político de grandes recursos, inversamente proporcionales a sus escrúpulos. De él decía Plutarco que no aprendió gran cosa cuando sus maestros le enseñaban CÓMO HAY QUE SER, pero que aprovechó todas las lecciones sobre los MÉTODOS PARA TRIUNFAR.

Por suerte para uno y desgracia para otro, Atenas en aquel momento necesitaba más a Temístocles que a Arístides. Los persas amenazaban de nuevo; Jerjes, hijo de Darío, se acercaba con un ejército que Herodoto calculó en 1.200 naves y más de 2,5 millones de hombres.

A Atenas se unió, aunque algo tarde, Esparta y Leónidas, su rey, quien protagonizó una gesta heroica en la historia, conteniendo a los persas en el desfiladero de las Termópilas con un extenuado grupo de 300 hombres, ya mayores, hasta la muerte de todos, incluido Leónidas.

Temístocles había aguantado a los persas en la batalla naval de Artemisium, pero, al conocer el desastre de las Termópilas, mandó la flota para embarcar a los atenienses, que huían de Jerjes en su marcha hacia Atenas. Los persas saquearon una ciudad desierta y creyeron haber vencido.

Aquí se vio quién era Temístocles. Cuando sus colegas querían huir, mandó un esclavo a Jerjes, informándole del plan de retirada ateniense. Si el mensaje hubiera sido descubierto por los atenienses, él hubiera pasado por traidor. Pero el mensaje llegó a Jerjes, y con su flota trató de cercar la de los atenienses en Salamina, impidiendo así su huída. De esta manera, Temístocles alcanzó su objetivo visionario: empujar a los griegos a batirse en el mar, su medio natural y favorito. Desde tierra, Jerjes asistió a la catástrofe de su flota: perdió 200 naves frente a 40 griegas. La angostura de los estrechos de Salamina dificultó dramáticamente las maniobras persas en un lugar favorable para los griegos.

Por primera vez en Maratón y segunda en Salamina, Atenas se salvó a sí misma, y también a Europa.

Temístocles siguió haciendo de las suyas: de nuevo mandó informar a Jerjes que había disuadido a los griegos de perseguir su flota. Jerjes le creyó de nuevo y dejó 300.000 hombres en Grecia, y él se retiró. Tras recuperar fuerzas, un ejército griego conducido por Pausanias, rey de Esparta, destrozó a los persas en Platea. A esta victoria terrestre se unió la marítima en Micala, donde la flota persa quedó definitivamente destruida. Los griegos eran de nuevo dueños del Mediterráneo.

Temístocles era un líder de emergencias. Pero también un visionario. Leía con claridad el destino de su patria. Al igual que Milcíades, se cobró de sobra los servicios prestados.

Pero, pasada la borrasca, Atenas le condenó al mismo ostracismo al que anteriormente había condenado a Arístides. Tras retirarse muy rico a Argos y tras algunos complots, Temístocles murió en 459 a.C. a los 65 años. Fue un “padre de la patria”, pero potencial traidor en cualquier momento. Inquietante personaje, que encarnaba todas las cualidades y los vicios del genio griego.